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社会人Tips

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色んな書籍で振り返りは大切,と記載されていたので,いや,言うまでもなく大切なので,ここにまとめていきます.

同僚がPDCAを回しまくっていることに気付いて焦燥感を感じたのも理由

良かった点

タスク分割法と時間分割法

タスク分割法:優先度を決定し,タスクごとに順次処理していく実施方法

時間分割法:各プロジェクトごとに一定の時間を割り当て,順次処理していく実施形式

タスク分割法が優先度と工数を鑑みて処理していくのに対して,時間分割法は時間を割り当てたプロジェクト内の優先度が高いタスクから処理します.

それぞれの手法を試してみましたが,自分はどちらかというと時間分割法のほうが仕事を進めやすかったと感じました.

おそらく抱えているプロジェクトの数で分岐点が存在します.抱えているプロジェクトが1個であれば,タスク分割法と時間分割法に差はありません.1-2個でもタスク分割法の方が的確に優先度の高いタスクから処理できるのでいいでしょう.

しかし3個以上となった場合,時間分割法を取り入れることも視野に入ります.理由はプロジェクト間の脳のスイッチコストが大きいためです.

例えば,
プロジェクトA: task1 (優先度1),taks2(優先度3)
プロジェクトB: taks3 (優先度2)
のようにタスクが存在した場合,安直なタスク分割法ではプロジェクトA -> B -> Aとプロジェクトを行き来します.ましてやtask1,2に関連性があった場合には悲惨です.Bのtask3を実施している間にAのtask1で培った経験が頭の奥に収納され,task2に取り組む頃にはまた引っ張り出してこないといけません.

これがプロジェクトを3個以上持つと頻繁に発生します.確かに優先度・納期的にはプロジェクトを渡ることが正解ですが,脳のスイッチコストを考慮するとある程度まとめて処理してしまった方が楽なのです.

かといってプロジェクトが同一だからといって優先度の低いタスクを全て実施するわけにはいきませんので,区切りのいい時間で分割します.

まだ答えは出ていませんが,3時間程度がベストな気がしています.始業が8:30なので,12:00からの休みで丁度タイミングがいいことと,3時間以上一つのプロジェクトを続けた場合集中が持続できないことが理由ですね

有識者をぶつける

会議に出席しているこちらのメンバー全員が有識者ではなく,相手の問い合わせに即座に答えることもできず,自分がただ単に仲介役になっている場合,少なくとも一度は自メンバーに有識者を召喚すべき.

これは早ければ早い方がいいです

有識者の意見自体は事前に自メンバーに共有し,こちら側の総意としておくことが重要です.有識者の意見がこちらの思惑と異なる場合,予め擦り合わせておきます.

その後,極力早く相手方と有識者を引き合わせます.正直,有識者の方は忙しいし他部門の方と余計にハードルがあがり,切羽詰まるまで依頼を我慢することもあるかと思いますが,正確な方針を立てるために可能な限り早いタイミングで実施すべきです.

有識者にはしっかり感謝を伝えるのも大事です.もし怒られても,そうしないとプロジェクトが正しく進まない旨を伝えて説得,あるいは,上司から依頼してもらう形を取るのがベター.

正直,自分が有識者でないのにうんうん悩むのは最も無駄な時間.有識者に聞けば3秒で終わります.

悪かった点

話さない

話さないことほど勿体ないことはないと思います.意識の定着なり,コネクションの確立なり.せっかく立ち合いの会議の場に行ったのに,交流を図らなかったり.

性格的な問題ですが,社会人として働いている以上個人の性格などおいておいて,特攻すべきでしょう.

気付き

思ったより上司は気にしていない

重要な点以外は上司は仔細を気にしていないし,結果が良ければそれでいいのです.

細かなことを確認しすぎるのは1-3年で卒業し,4年目以降はその経験から阿吽が分かっているはずなので,結果の方針・KPIのみを共有し,プロセスは全体への影響度を見て,必要な部分のみ相談しましょう.

物事を判断する際に優先軸を決める

業務では当たり前ですが,複数の要素が絡み合い,何も考えずに優先度付けを実施すると,どの事項も大切に見えて取捨選択ができません.

この際に関係者へのアカウンタビリティを確保するために,優先軸を1,2個決定するといいです.失敗した時も明確な原因分析ができます.

最も悪手なのは何となく決めた場合で,学びが得られません.ただ仕事を進めているだけなのでやめるべきです.

業務指示だけではなく,目的を

よく本に記載されていますね.業務指示だけでは相手は意図をくみ取ってくれません.業務指示以外に良いやり方を思いついていてくれたとしても,それをフィードバックしにくくなります.その業務指示通りに実施するのが目的なのか,目的を達成するための手段なのか分からないからです.

マネジメントの観点では,業務指示に傾倒すると自主性が育たないので悪手とされています.

特に協調して何かを作製するパートナーで,まだ阿吽の呼吸が出来上がっていない,定期的なミーティングに留まっているような場合には,質問+目的を投げかけたほうが建設的な意見が返ってくることが多いです.

逆に手段だけを提示された場合には,目的を聞くことが大事です.

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